Il Metodo delle 5S (Parte Seconda)
Continuiamo la nostra presentazione del metodo 5S analizzando le tre azioni non trattate
nell’articolo precedente.
La terza S, “shine” in inglese, la possiamo rendere in italiano con “splendere” o “sgrassare”.
Una volta trovata una buona collocazione agli strumenti, ai materiali e ai documenti è
necessario organizzare e realizzare un’opera di pulizia e ispezione.
Oggetto delle attenzioni della squadra “5S” sono proprio i macchinari, le attrezzature, le
scrivanie, gli scaffali ecc.
Se il passo precedente è stato realizzato correttamente, le cose da
mantenere pulite saranno ragionevolmente poche e il processo di sistemazione risulterà
agevole.
La pulizia e l’ispezione degli strumenti e delle attrezzature da parte dei diretti interessati al
processo produttivo permette di rilevare per tempo piccole perdite di liquidi o gas, vibrazioni
anomale, casi di corrosione o contaminazione, elementi che necessitano di essere lubrificati o
sostituiti.
Questa “S” non va intesa come una duplicazione dei compiti assegnati alle squadre addette alla
pulizia o alla manutenzione invece un’opera di sorveglianza fatta sul campo in grado
d’intercettare guasti o possibili pericoli.
La frequenza con cui si esegue questa “S” dipende da molti fattori, possiamo dire che va fatta
in occasione del lancio del progetto quando si hanno a disposizione i membri della task force
“5S”, in seguito andrebbe fatta ogni giorno e ogni qualvolta si termina una lavorazione.
Ogni postazione deve essere lasciata pulita, ordinata e sicura pensando a chi la userà domani.
In Giappone quest’azione di pulizia si riflette nella qualità della persona che cura direttamente,
assieme all’aspetto il decoro di ciò che lo circonda favorendo la convivenza civile con gli altri.
La quarta “S” può essere tradotta con standardizzare. L’obiettivo di questo passo è creare un
modello di regole, strumenti e procedure per rendere agevole il mantenimento dell’ordine
ottenuto grazie ai primi tre passaggi.
Occorre considerare che se è relativamente facile dedicare alcune giornate a fare ordine e pulizia in un reparto e ottenere risultati ad alto impatto la vera
sfida risiede nel mantenimento dei benefici nel tempo.
Una frase accomuna tutti i gruppi che finiscono i primi tre passi sarà: “Bello, quanto durerà?”
Le attività concordate con coloro che lavorano nel reparto possono essere di vario tipo, a titolo
esemplificativo, etichettatura degli elementi che possono essere confusi o che rischiano di essere
scambiati, segni a terra o sugli scaffali che identificano la corretta posizione di materiali o
mezzi necessari a svolgere le lavorazioni e i trasporti.
Creazione di procedure che definiscono chi fa cosa in termini di pulizia e ispezione, utilizzo di
schemi, mappe, fotografie, etichette in grado di aiutare anche i colleghi che fanno un uso
saltuario dell’area a depositare o prelevare materiali e attrezzature in tutta sicurezza.
Tra le aree da creare ricordiamo quella che viene chiamata area “red tag” con funzioni simili
all’area prodotti non conformi prevista dalle Iso sulla qualità. In quest’area vengono depositati
elementi rotti, da riparare o semplicemente in attesa di un padrone. Tutti gli elementi presenti
nell’area red tag devono essere adeguatamente etichettati.
La creazione di standard condivisi è alla base del miglioramento nelle organizzazioni.
In Giappone quest’azione di normalizzazione si riflette nella persona che riconosce
l’importanza degli standard raggiunti, li applica e li trasmette sistematicamente agli altri.
L’ultima “S” può essere tradotta con sostenere.
Compito della direzione e del management in generale è quello di mantenere vivo lo spirito dei
progetti “5S” lanciati e sostenere azioni di miglioramento continuo.
Questo obiettivo può essere perseguito in diversi modi che possono rifarsi allo stile manageriale
già presente ma come ogni attività anche i progetti “5S” necessitano di risorse e attenzioni.
Per esperienza diretta possiamo affermare che ottimi risultati si sono ottenuti combinando
attività di promozione al controllo, con promozione intendiamo la definizione di una funzione
aziendale che si occupi sistematicamente d’identificare nuove aree d’intervento, formi gli
operatori ed effettui un’adeguata diffusione dei risultati ottenuti nei diversi reparti. Può essere
parte strategia di promozione anche un programma d’incentivazione, in questo caso il referente
“5S” può collaborare nella definizione degli indici di valutazione con i colleghi che si occupano
Il Metodo delle 5S (Parte
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di qualità e sicurezza.
Esiste infatti un forte relazione tra il miglioramento dell’ordine sul posto
di lavoro, la riduzione degli infortuni e la decrescita dei difetti in produzione.
Altrettanto importante è l’elemento controllo, la predisposizione di una check-list degli
elementi da controllare e l’organizzazione di audit di verifica permettono alla direzione di
avere un adeguato controllo su come i progetti “5S” si stanno evolvendo. Si ricordi che
l’obiettivo del audit non è certamente quello d’identificare i colpevoli di una situazione di non
conformità quanto quello di pianificare adeguate azioni di miglioramento e monitorarne gli
sviluppi nel tempo.
Gli audit vanno condotti a intervalli definiti e i loro risultati dovrebbero
essere esposti in bacheca.
Misurare l’efficacia del metodo e facilitarne la diffusione è compito del management, questo
compito non è delegatile.
In Giappone quest’azione di supporto continuo alle politiche “5S” si riflette nella qualità della
persona di essere un leader completo ovvero in grado non solo di definire obiettivi ambiziosi
ma anche di riuscire a sostenere nel tempo il proprio gruppo di lavoro con adeguate
motivazioni, risorse e soprattutto esempi.
A molti non saranno sfuggite le analogie tra le “5S” e altri metodi organizzativi afferenti la
qualità o la sicurezza in azienda. Si tratta a tutti gli effetti di un’applicazione particolare dei
concetti di miglioramento continuo messi appunto da Demig oltre mezzo secolo fa e che hanno
permesso alle aziende Giapponesi di risorgere dalla disastrosa situazione in cui si erano trovate
nel dopoguerra
di Michele Casamassima
Ceo MFC Group
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